筆者認(rèn)為：工作過程是以“人崗合一”為出發(fā)點的，從橫向的遞進(jìn)到縱向延伸都能涵接和說明員工的內(nèi)在工作動機(jī)與實際發(fā)揮的關(guān)聯(lián)性。進(jìn)一步說，其個人感受和工作維度與人際維度是密切關(guān)系的，最終著陸在知識與技能、成長中的內(nèi)外因素平衡與工作滿意水平等方面；如何通過評鑒來檢視到結(jié)果，正是以過程管理的調(diào)節(jié)與改善為契機(jī)的。見以下四項劃分：

 　　筆者認(rèn)為：工作過程是以“人崗合一”為出發(fā)點的，從橫向的遞進(jìn)到縱向延伸都能涵接和說明員工的內(nèi)在工作動機(jī)與實際發(fā)揮的關(guān)聯(lián)性。進(jìn)一步說，其個人感受和工作維度與人際維度是密切關(guān)系的，最終著陸在知識與技能、成長中的內(nèi)外因素平衡與工作滿意水平等方面；如何通過評鑒來檢視到結(jié)果，正是以過程管理的調(diào)節(jié)與改善為契機(jī)的。見以下四項劃分：

　　1.工作種類與特點→心理狀態(tài)→個人工作結(jié)果。

　　2.技能多樣性、任務(wù)同一性、任務(wù)重要性→經(jīng)歷與感受→形成應(yīng)對本領(lǐng)。

　　3.工作自主性→責(zé)任認(rèn)知→實際過程體驗。

　　4.工作實際反饋→所需知識→實際具備技能。

　　可以這樣說，內(nèi)在工作動機(jī)與滿意度越是明確，其工作“調(diào)節(jié)性”作用越明顯。以合理配置到使用人在工作過程評鑒，除了獲得時段該崗位績效的反饋外；還應(yīng)包括了實際存在的差距，進(jìn)行分析；并對配置作出調(diào)節(jié)和修正。

　　簡單地說，也就是營造員工從工作自主性到責(zé)任認(rèn)知、自我反映與工作檢驗相結(jié)合，找到找到過程體驗所期望從所需知識和實際技能的提升；進(jìn)而以不斷循進(jìn)與調(diào)節(jié)的工作滿意度來加深對崗位成效的體驗。

　　不可否認(rèn)，在基層員工當(dāng)中，存在知識與技能、成長內(nèi)外因素與工作滿意水平差異。因此，從樹立榜樣到定期評選優(yōu)秀員工；從通報欄表彰到企業(yè)文化報刊宣導(dǎo)，都可作為引領(lǐng)和帶動和方式。比如，許多時候，員工不是沒有這種意識，而是如何引發(fā)和激活及時機(jī)的掌握罷了（這往往是許多企業(yè)管理者到中基層執(zhí)行者所忽視的）。

　　筆者的顧問心得和分享是：要逐步體現(xiàn)員工內(nèi)在工作動機(jī)的趁向性與滿意度結(jié)合，就要啟動工作的調(diào)節(jié)性作用，讓“人崗合一”成為可能，應(yīng)注重以下三點：

　　第一點，從人際交往與加以調(diào)節(jié)，讓員工之間形成相互促進(jìn)的關(guān)系。比如，條件允許的，以工作輪換的可能性起來克服崗位單調(diào)感；從而促進(jìn)才能的發(fā)揮。

　　第二點，從工作任務(wù)的承擔(dān)方面，考慮提供雙向共識內(nèi)容和加載目標(biāo)方式，形成新的責(zé)任感和內(nèi)在啟動力，可體現(xiàn)在部門內(nèi)工作評鑒和再培訓(xùn)晉升或是考核上。

　　第三點，從工作自主性與實現(xiàn)目標(biāo)過程中；引入新的思考模式和途徑，讓員工感受到工作的樂趣和挑戰(zhàn)性，比如，從崗位工作的為基點，可以選擇或是調(diào)節(jié)的是什么？讓它豐富和加注活力在哪里？